Система мышления эдварда де боно. Эдвард де Боно. Шесть шляп мышления Белая шляпа: факты и цифры

Эдвард де Боно (Edward de Bono, 1933, Мальта) - обучался в Колледже Святого Эдуарда (Мальта), после чего приступил к изучению медицины в Университете Мальты.

Образование продолжил в колледже Крайст Черч Оксфордского Университета и получил почетные степени в психологии и физиологии, а также докторскую степень в медицине. Ещё одна докторская степень получена в Кембриджском Университете и докторская степень клинической медицины в Университете Мальты. В разное время Эдвард де Боно занимал факультетские позиции в Оксфорде, Кембридже, Университете Лондона и Гарварде.

Особым вкладом доктора де Боно является то, что oн показал, что творчество есть одна из необходимых характеристик самоорганизующихся информационных систем. В 1969 была опубликована его книга "Принцип Действия Ума" в которой было показано, как нейронные сети мозга формируют ассиметричные паттерны, служащие основой восприятия. По мнению профессора физики Мюррэй Гелл-Манн эта книга опередила на десять лет области математики, связанные с теорией хаоса, нелинейных и самоорганизующихся систем.

На этой основе Эдвард де Боно разработал концепцию и инструменты латерального мышления. Доктор де Боно работал с IBM, Du Pont, Prudential, AT&T, British Airways, British Coal, NTT (Япония), Ericsson (Швеция), Total (Франция), Siemens AG.

Книги (13)

Почему мы такие тупые?

Эдвард де Боно — доктор медицины и философии, преподавал в Оксфордском, Лондонском, Кембриджском, Гарвардском университетах. Его называют «отцом мышления о мышлении». Он написал 67 книг, переведенных на 37 языков. Методы де Боно изучают в тысячах школ, во многих странах они являются обязательным курсом. Способы мышления, открытые ученым, используют в компаниях IBM, Nokia, Bank of America и многих других.

Прочитав эту книгу, вы научитесь думать творчески, конструктивно. Вы узнаете о программе CoRT, позволяющей сознательно направлять внимание, откроете для себя секреты метода Шести Шляп, «параллельного» и «обходного» мышления. Эдвард де Боно поможет вам, выражаясь словами О’Генри, «использовать сразу оба полушария мозга, да еще мозжечок в придачу».

Рождение новой идеи

Проблема творческого мышления и его воспитания приобретает все большее значение в период научно-технической революции. Предлагаемая книга представляет собой популярный очерк о методах ускорения творческого процесса и путях возникновения новых идей в науке и технике.

Книга написана живым и образным языком, богато иллюстрирована примерами из творческой жизни великих ученых и изобретателей. Она затрагивает также ряд важных теоретических проблем, в частности проблему соотношения логического и интуитивного мышления.

Серьезное творческое мышление

Доктор Эдвард де Боно широко известен во всем мире как один из ведущих авторитетов в области непосредственного обучения творческому мышлению. Эдвард де Боно — создатель концепции «нестандартного мышления». Этот термин занял официальное место в английском языке и внесен в Оксфордский английский словарь.

Кроме того, доктор де Боно является автором слова «ПРО», означающего сигнал о выдвижении провокационной идеи. Метод нестандартного мышления — это систематизированный подход к творческому мышлению с помощью формальных методов. Действие этих методов основано непосредственно на свойствах человеческого мозга.

В 1969 году в книге «Механизм разума» доктор де Боно впервые высказал предположение о том, что нейронные сети головного мозга относятся к самоорганизующимся системам. Сегодня эти идеи занимают центральное место в теориях мышления. В этой книге доктор де Боно обобщает свои двадцатипятилетний опыт непосредственного обучения творческому мышлению.

Не потеряйте. Подпишитесь и получите ссылку на статью себе на почту.

Без нестандартного мышления и новых концепций движение вперед невозможно.

Эдвард де Боно

Предпосылкой появления метода стало убеждение, что человеческое мышление в процессе жизнедеятельности постепенно становится однобоким, приобретает стереотипы. Это обусловлено многими факторами: культурной и социальной средой, религией, образованием, привитыми представлениями о логике, морали и т.д. Кроме того, мыслительные процессы связаны ещё и с настроением самого человека, его эмоциями, интуицией.

Исходя из всего вышеперечисленного, Э. де Боно предложил 6 путей, способных нарушить привычное для мозга состояние мышления и принятия решений. Они основываются на рассмотрении любой проблемы с разных ракурсов. Казалось бы, что может быть проще? Но здесь как раз и находится первая ложка дёгтя – эти способы организации мышления, «шляпы», не являются естественными. Методике сначала нужно обучиться и лишь получив необходимый опыт, «примерять» на себя.

Метод 6 шляп – это психологическая ролевая игра. Шляпа определённого цвета означает отдельный режим мышления, и, надевая её, человек включает этот режим. Это нужно для составления целостного мнения о проблеме, поскольку, как говорилось выше, мы чаще всего думаем о ней , что не способствует полноте картины. Также техника де Боно позволяет решать рабочие конфронтации и споры. Умение под разными углами посмотреть на предмет обсуждения – залог успешного . Сама методика требует фокусировки на различных аспектах, а, значит, развивает . В качестве вывода, подчеркнём, что в глобальном плане шесть шляп можно применить в любой области, связанной с умственным трудом.

Как использовать инструмент

Э. де Боно, говоря о практике применения своего метода, отмечает следующее. Решения рождаются из полемики, а в ней зачастую побеждает то мнение, которое успешнее отстаивается, а не то, которое максимально учитывает интересы всего коллектива или возможные плюсы. Опираясь на это наблюдение, автор техники предложил существенно другой подход – параллельное мышление, где шесть шляп являются инструментом его достижения. Суть в том, что проблему нужно рассматривать не в борьбе доводов и идей, а в их единстве. Другими словами, приём подразумевает выбор лучшего не путем столкновения идей с целью выбора наиболее сильной и жизнеспособной, а их параллельное мирное сосуществование, при котором они оцениваются последовательно, независимо друг от друга.

Образно применение техники шести шляп можно представить как рисунок разноцветными карандашами. Красочная картина получается лишь когда используешь всю гамму цветов. Так и в случае с методом де Боно – полное видение ситуации наступает после того, как были поочерёдно надеты все шесть шляп:

Белая шляпа . Примеряя этот головной убор, мы сосредотачиваемся на имеющихся в распоряжении данных. Пытаемся понять, какой информации недостаёт, где её найти, как использовать уже известные факты и выводы для решения проблемы.

Белая шляпа – это, фактически, ретроспективный метод познания, который используют, чтобы выявить причинно-следственные связи и закономерности в развитии явлений.

Красная шляпа . Надевая её, мы включаем интуицию и чувства. Что подсказывает вам внутренний голос? Интуитивные догадки и ощущения на этом этапе очень важны, поскольку позволяют судить об эмоциональном фоне и отношении к проблеме через призму человеческих чувств. Если обсуждение коллективное – важно постараться понять ответы других людей, движущие силы и подоплёку предложенных ими решений. Для этого каждому нужно быть правдивым и искренним, не скрывать своих настоящих чувств и переживаний.

Чёрная шляпа . В ней вы должны быть пессимистом, но со здоровой долей критицизма. Предложенные решения проблемы оцениваются на предмет возможных рисков в будущем, дальнейшего развития трудных и непредвиденных ситуаций. Старайтесь в каждой идее найти слабые места и обратить на них внимание. Чёрную шляпу нужно использовать в первую очередь тем, кто уже добился успеха и привык мыслить позитивно, ведь зачастую именно такие люди склонны недооценивать предполагаемые трудности.

Жёлтая шляпа . Она является противоположностью чёрной и подразумевает оптимистический, позитивный взгляд на проблему. Выделяйте сильные стороны и преимущества каждого решения. Особенно это важно, если все варианты кажутся довольно мрачными.

Зелёная шляпа отвечает за творчество, поиск необычных идей и неординарных взглядов. Никаких оценок предложенных ранее решений, только их дальнейшее развитие любыми доступными способами ( , и другие инструменты активизации ).

Синяя шляпа не связана непосредственно с выработкой решения. Её надевает руководитель – тот, кто ставит цели в начале и подводит итог работы в конце. Он управляет всем процессом – даёт слово каждому, следит за соблюдением тематики.

Детальнее о каждой шляпе и связанных с нею действиях и правилах .

Примеры использования метода шести шляп

Как работает методика? Посмотрим на примере со смоделированной ситуацией, взятой из одного англоязычного форума.

Некая строительная компания запланировала построить новое офисное здание, но не была уверена в конечном успехе. Совещание по этому поводу решили провести, прибегнув к методу шести шляп мышления. Во время примерки белой шляпы участники проанализировали состояние рынка, изучили отчёты и экономические прогнозы, в результате чего установили тенденцию снижения количества вакантных офисных помещений и рост числа компаний заинтересованных в аренде.

В то же время некоторые из участников, надев красную шляпу, выказали опасения по поводу предложенного дизайна здания, посчитав его некрасивым и подвергнув сомнению смелые прогнозы об актуальности спроса. При работе с чёрной шляпой, представители компании рассмотрели вероятные риски на случай, если прогнозы об экономическом росте не оправдаются, и наступит циклический спад. Были подсчитаны возможные убытки от ситуации, если часть помещений останется не арендованной.

Однако, надев жёлтую шляпу, участники пришли к выводу, что возможность негативных последствий минимальна, поскольку прогнозы подтверждаются реальными макроэкономическими показателями, а дизайн здания можно изменить, сделав его более привлекательным для потенциальных клиентов. При работе с зелёной шляпой были собраны предложения и идеи по поводу архитектурных деталей, решено сделать несколько этажей с повышенным комфортом и сервисом для VIP -компаний. Во время всего обсуждения председатель с синей шляпой следил за недопущением критики идей и переключением между шляпами.

Так выглядит алгоритм работы с данной техникой. Есть более конкретные примеры: в частности, метод шести шляп успешно применяла австралийская марка плавательной одежды и спортивных аксессуаров «Speedo» для решения проблемы с выступающими частями плавательных костюмов, которые уменьшали скорость пловца.

Если наше дело – в шляпе,

Если наше тело – в шляпе,

Если даже мысли – в шляпе,

Значит, в шляпе-то – вся суть!

Помните, у Антуана де Сент-Экзюпери: еще ребенком он нарисовал огромного удава, проглотившего слона и мирно отдыхающего после столь сытного обеда? Мальчик показывал свой рисунок каждому новому знакомому, и взрослым и детям, чтобы отыскать среди них человека, способного его понять, родственную душу.

Отыскать такого человека среди взрослых ему так и не удалось. И это неудивительно. Хотя очень грустно.

Нарисованный Сент-Экзюпери удав, в утробе которого мирно почивал «съеденный» слон, внешне очень напоминал лежащую на столе шляпу, что и приводило людей взрослых к неверным умозаключениям.

Этот образ шляпы, которая на самом деле вовсе не шляпа, а нечто такое, под чем таятся слоны и вообще происходят самые удивительные вещи, остающиеся незаметными для окружающих, преследовал меня на протяжении всего периода работы над книгой Эдварда де Боно «Шесть шляп мышления».

Эти шляпы, огромные, как шкафы, и совершенно невидимые никому, кроме нас самих, напоминали мне прочную оболочку, внутри которой в тайниках нашего сознания кипят-варятся наши мысли-суждения-убеждения. Мне так и видится, как та или иная «мыслеварительная» шляпа закрывает каждого из нас целиком, превращая в нового человека, с новыми чертами характера и новым восприятием окружающего.

Не знаю, насколько мне удалось передать вам свои образные впечатления, но то, что книга сделает это несравненно лучше меня и надолго оставит след в вашем сознании, – не вызывает никаких сомнений. Она действительно заслуживает того, чтобы примерить предлагаемые ею мысле-шляпы каждому из нас.

А. Захарченко

Эдвард де Боно родился на Мальте, начал свое образование с обучения в колледже Св. Эдварда, продолжил его в Королевском университете Мальты и блестяще завершил в качестве именного стипендиата Оксфордского университета, который он закончил с отличием по специальности «психология и физиология», получив почетную степень доктора медицинских наук. Сейчас он, кроме того, является доктором философии Кембриджского университета и регулярно получает приглашения прочесть курсы лекций в университетах Оксфорда, Лондона и Гарварда.

Доктор Эдвард де Боно широко известен как ведущий специалист в области развития практических навыков мышления. Он ввел в науку понятие «латеральное мышление», которое впоследствии было занесено в Оксфордский словарь современного английского языка, и разработал систему научных методов по развитию в человеке способностей к активному творческому поиску – к «взвешенному мышлению», как он его называл.

Им написано сорок пять книг, переведенных на двадцать семь языков, сняты две научные киноленты для телевизионных программ. Он читал лекции в сорока пяти странах мира и выступал на крупнейших международных симпозиумах, а в 1989 году ему было предложено занять место председателя Комитета лауреатов Нобелевской премии. К разработанной им методике по развитию взвешенного мышления обращались ведущие промышленные корпорации, такие как IBM, NTT (Япония), Du Pont, Prudential, Shell, Eriksson, McKinseys, Ciba-Geigy, Ford и многие другие.

В настоящее время доктор де Боно руководит проведением в жизнь обширной специальной учебной программы, разработанной им для общеобразовательных учебных заведений и призванной способствовать развитию у детей навыков творческого мышления. Эта программа давно получила признание в официальных кругах и нашла самое широкое применение во многих странах мира.

Доктор де Боно является основателем Института исследовательских разработок по проблемам творчества и способностей к познанию (начал свою работу в 1969 году) и Международного форума творческих работников, объединившего в своих рядах представителей многих профессий и руководителей ведущих предприятий мировой индустрии. Помимо того, он учредил в Нью-Йорке Международное сообщество творческих работников, призванное помогать странам-членам ООН в разработке новых идей.

Предлагаемая вашему вниманию очередная работа доктора де Боно основывается на том, что сознание – это прежде всего система самоорганизующейся информации.

Можно ли повысить результативность своего мышления?

В январе 1985 года журнал «Таймс» назвал Человеком года Питера Юберроута, благодаря которому Олимпийские игры в Лос-Анджелесе прошли с колоссальным успехом. Как правило, проведение мероприятий такого масштаба обходится их организаторам в сотни миллионов долларов. Но муниципальному фонду Лос-Анджелеса не пришлось вовсе «потратиться» на их организацию. Наоборот, Олимпиада-84 принесла городу более 250 миллионов долларов чистой прибыли! Необычайный успех Олимпийских игр во многом зависел от новых концепций и творческих идей, блестяще осуществленных на практике Питером Юберроутом.

Каким же образом оказалось возможным добиться этого удивительного результата? Как нужно подходить к рассмотрению подобных вопросов?

В интервью газете «Вашингтон Пост» 30 сентября 1984 года Питер Юберроут признался, что при выработке нового подхода к решению поставленной задачи он применял латеральное мышление.

Можно привести сотни других примеров, демонстрирующих результативность метода взвешенного мышления. Мне бы не хотелось тратить время на их подробное рассмотрение. Я вижу свою задачу вовсе не в этом. Моя задача – разрабатывать подобные методики и предлагать их вниманию своих будущих последователей. А осваивать их и выбирать область их применения должны такие люди, как мистер Юберроут. Они и пополняют собой ряды талантливых предпринимателей, обеспечивая методу взвешенного мышления самое широкое распространение.

В способности думать заключена основа человеческой деятельности. Независимо от того, хорошо или плохо эта способность развита в каждом из нас, все мы регулярно испытываем неудовольствие достигнутыми нами в этой области результатами. Наверное, это общее свойство человека нормального уровня развития: каким бы он ни был, ему всегда хочется стать еще лучше. Как правило, только люди, полностью удовлетворенные своими мыслительными способностями, убеждены в том, что предназначение мышления заключается в доказательстве собственной правоты, что дает им лишний повод потешить свое самолюбие. Если мы склонны считать, что возможности мышления только этим и ограничиваются, значит, мы просто тешим себя иллюзиями о своем превосходстве в этой области. Мы искренне заблуждаемся, и не более того. Границы предназначения этого «подарка эволюции» простираются значительно шире, и понимание данного обстоятельства представляет собой одну из обязательных задач каждого человека.

Главная трудность, связанная с процессом мышления, состоит в преодолении беспорядочного, стихийного течения наших мыслей. Мы пытаемся охватить мыслями одновременно очень многое, если не все, – стараемся «объять необъятное». В каждую минуту в нашем сознании теснятся сомнения и переживания, логические построения и творческие замыслы, планы на будущее и воспоминания о минувшем. В этой круговерти скачущих мыслей нам так же сложно ориентироваться, как циркачу жонглировать мелькающими у него перед глазами разноцветными шарами и обручами. Но научиться и тому и другому – можно.

Жизнь людей пронизана общением: беседы, совещания, обсуждения, письма, телефонные разговоры. Даже наши мысли нередко носят форму диалога. Обсуждая тот или иной вопрос, стремясь прийти к определенному решению, заключению, мнению, мы привычно приводим различные аргументы, отстаивая свою точку зрения, спорим, доказываем свою правоту.

Частенько приходится удивляться: почему люди так плохо понимают друг друга? Мы говорим о фактах, а в ответ слышим необоснованный всплеск эмоций, или на нас обрушивается поток аргументов там, где, кажется, все и так ясно, и говорить не о чем. В результате - потеряно время, нарушены отношения, упущены важные моменты в обсуждении, не принято оптимальное решение.

Есть ли возможность оптимизировать и структурировать коммуникацию в группе, в команде, между отдельными людьми? Можно ли общаться, не «сталкиваясь лбами», не споря до хрипоты в ожидании рождения истины, а мыслить в унисон, последовательно переходя от одного из аспектов обсуждаемой проблемы к другому?

Эффективное мышление

Умение творчески, нестандартно мыслить, эффективно использовать навык мышления - это залог успеха во всех областях жизни, и одна из важнейших составляющих бизнеса. Можно бесконечно соревноваться в сферах цен и качества, однако это стандартные подходы, доступные и используемые вашими конкурентам. Только динамичная, гибкая, готовая принять риски и неопределенности, быстро реагировать на изменяющиеся условия внешней среды компания может выжить и быть успешной в условиях жесткой конкуренции, перенасыщенности и сверхфрагментации рынков. Эффективное мышление является тем ключевым ресурсом, который используется, когда другие возможности исчерпаны или не приводят к желаемому результату.

И речь не идет о развитии некоего иррационального мистического дара, особого вдохновения или проницательности. Речь идет о максимально эффективном использовании имеющихся у каждого сотрудника компании ресурсов мышления . И этому можно научиться. Ведь мышление - это навык , инструменты для развития и практического применения которого доступны всем. Именно этими инструментами, позволяющими на все 100 использовать возможности мышления, овладевают участники эксклюзивных тренинг-семинаров Школы эффективного мышления Эдварда де Боно .

Метод «CoRT »
(фрагмент посвященный этому методу взят из блога www.kolesnik.ru)

Сегодня я расскажу о CoRT - первой половине курса мышления Эдварда де Боно, который я прошел в октябре в Оксфорде.
CoRT - это базовый курс де Боно по обучению навыкам мышления. (Вдумайтесь в эти слова. Сама мысль о том, что можно всерьез учить кого-то думать, вначале кажется абсурдной.) Кто такой Эдвард де Боно, в двух словах рассказать (см. его биографию ниже). Скажу только, что это человек невероятной продуктивности, способный написать такую книгу, как Латеральное мышление , в самолете за время перелета из одной страны в другую.

Говорят, что отдельный предмет по обучению мышлению не нужен, потому что мышление и так является частью процесса изучения любого предмета. (Было бы честнее сказать, побочным продуктом этого процесса). Однако на деле при традиционном обучении востребованным оказывается только мышление определенного типа - аналитическое, критическое, упорядочивающее. Другие типы мышления, например креативное, остаются за кадром. (Подробнее об этом в моей заметке Чарльз Хэнди об образовании). Кроме того, мышление слишком часто подменяется знаниями : зачем думать, если можно просто запомнить правильный ответ?

Курс CoRT, созданный Эдвардом де Боно в середине 70–х и включенный сегодня в программы тысяч учебных заведений по всему миру, призван заполнить эти пробелы традиционной системы образования. В отличие от изучения содержания нашего мышления, которому посвящены обычные предметы, CoRT, как и последующие курсы де Боно, фокусируется на самом процессе мышления . Эдвард подчеркивает, что ум (не случайно в русском языке это слово – однокоренное с умением), в отличие от природных умственных способностей, можно развить. Мощность машины определяется двигателем, но то, как она будет ездить, целиком зависит от водителя. Точно так же интеллект – это потенциал мышления, однако им нужно уметь пользоваться . Для обучения этому умению и презназначен CoRT.

Одно из отличий системы де Боно хорошо выражено лозунгом train, not teach. Именно потому, что думать умеют все, преподаватель перестает быть недосягаемым носителем знаний, которыми ученик не обладает. Его роль – не «вещать», а тренировать.
Last but not least, обучение по де Боно помогает развитию уважения к себе, веры в свою способность думать и самостоятельно решать проблемы. В нашу эпоху все более быстрых и непоследовательных изменений значимость этого фактора трудно переоценить.

Суть метода CoRT – в том, что внимание сознательно направляется на различные аспекты мышления . Эти аспекты кристаллизуются в конкретных инструментах, которые затем применяются на практике. В результате у учащегося вырабатываются соответствующие навыки мышления, а инструменты со временем отходят на второй план.

Например, открытый подход к оценке идеи, предполагающий расмотрение всех ее сторон, кристаллизуется в инструменте, который называется PMI (Plus Minus Interesting). Применяя PMI, учащийся стремится увидеть и плюсы, и минусы, и интересные стороны идеи. Научить открытому подходу в целом (тому, что по-английски емко и непереводимо называется open mind) нелегко. Сделать PMI – очень легко.

Все инструменты CoRT связаны с той или иной практической стороной мышления. Большинство из них имеет короткие названия-аббревиатуры (PMI, CAF, AGO, C&S и т.д.). Возможно, они звучат несколько искусственно, однако эта искусственность вносится сознательно: фраза «оцените идею в терминах ее позитивных, негативных и интересных свойств» слишком туманна, чтобы работать. Инструмент должен иметь четкое, простое и уникальное имя.

Сознательно определять структуру своего мышления не значит уменьшать свою свободу. Эдвард делает очень важное различие между двумя типами структур. К первому относятся структуры, которые что-то запрещают или ограничивают. Ко второму – структуры, которые облегчают жизнь (молоток, чашка, колесо, алфавит) и которыми мы можем пользоваться по своему усмотрению. На самом деле такие структуры не только не ограничивают человека, но и в той или иной мере создают его.

Почему CoRT работает
Еще в конце 60–х Эдвард де Боно обратил внимание на первую стадию мыслительного процесса – стадию восприятия, которая предшествует второй стадии – стадии «обработки информации» – и по существу ее определяет . Человечество развило множество превосходных техник для работы со второй стадией, однако применить их можно только тогда, когда мы (чаще всего неосознанно) уже решили, как мы будем смотреть на ситуацию, то есть приняли то, что в ней увидели.

Вся новизна и эффективность подхода де Боно берет начало в понимании того, что происходит на стадии восприятия . Традиционно (и это нашло отражение в устройстве компьютера) мы рассматривали память как хранилище информации, к которому прилагается нечто, что эту память использует (склад и кладовщик, жесткий диск и процессор). Однако в своей базовой книге The Mechanism of Mind Эдвард убедительно показал, что это не так. Информация сама себя организует в восприятии , создавая особые структуры – паттерны. В качестве примера паттерна как единицы устройства памяти Эдвард приводит тарелку с желатином, на которую ложка за ложкой льют горячую воду. Вода из первой ложки образует углубление. Вода из второй частично стекает в это углубление и делает его еще глубже. Продолжая дальше таким же образом, через некоторое время мы увидим что-то вроде русла с основным углублением, образовавшимся на месте, куда была вылита первая ложка. Информация организовала сама себя и содержит инструкцию к саморасшифровке .

Работая с восприятием, мы существенно расширяем возможности своего мышления, поскольку можем сознательно генерировать точки зрения и выбирать перспективы . Это конструктивное и креативное измерения мышления, обращенного в будущее.

Уроки мышления CoRT
Уроки CoRT являются своего рода каркасом, позволяющим фокусироваться на одном аспекте мышления за раз вместо того, чтобы пытаться в общем «думать лучше» или углубляться в дискуссии.
Курс состоит из шести частей по десять уроков в каждой: Breadth, Organisation, Interaction, Creativity, Information & Feeling, Action. Основополагающими являются части Breadth и Creativity . Каждый урок посвящен практике одного инструмента мышления. Объяснение занимает буквально несколько минут, потому что все инструменты очень просты; остальная часть времени посвящается практике.
Интересно, что некоторые преподаватели английского учат языку, используя CoRT. Вместо того, чтобы брать в качестве рабочего материала различные темы (туризм, быт, погода, история и т.д.), они изучают CoRT с соответствующим подбором заданий, благодаря чему студенты получают возможность думать и разговаривать на иностранном языке, практикуя не только описательную сторону языка, но и его мыслительный и коммуникативный аспекты, что намного эффективнее.

Вообще область применения методик де Боно чрезвычайно широка . Сейчас, например, создается адаптация CoRT для работы с наркозависимыми. В силу своей невероятной продуктивности, о которой я уже упоминал, Эдвард постоянно создает новые методики и их вариации. Недавно запущен онлайновый курс Effective thinking , где используются инструменты CoRT. Для организаций существует новый курс Simplicity . Есть курс по латеральному мышлению и курс DATT (Direct Attention Thinking Tools, тоже созданный на основе CoRT). Ну и, конечно же, знаменитые Шесть Шляп .

Курс «Латерального Мышления»

Традиционные подходы, шаблонные решения, накатанные пути - хорошо это или плохо?
На самом деле, хорошо - потому что привычный тип мышления дает нам возможность, не задумываясь, делать многие вещи, не тратить время на автоматически отработанные действия.
И, на самом деле, плохо - потому что, будучи единственно возможным образом мыслей, стандартный подход лишает нас массы альтернатив, свежих идей, прорывов, открытий, возможности развития и изменений.
Еще несколько лет назад на российском рынке выигрывал тот, кто обладал или большими материальными (финансами, оборудованием, доступом к дешевому сырью) или административными ресурсами. Сегодня ситуация кардинально меняется, и на первое место выходит человеческий ресурс и его способность реализовывать инновации, быстрое реагировать на изменяющиеся условия внешней среды, определять концепцию и стратегию дальнейшего развития.

Человеческий ресурс требует развития, и, прежде всего, развития самого востребованного его навыка - мышления. Нет, мы не говорим о добавлении к имеющейся массе мозга еще сотни-другой грамм. Мы говорим о наиболее эффективном использовании тех мыслительных возможностей, которые есть у данного индивидуума.
Нередко мы долго бьемся над решением проблемы, ждем вдохновения, создаем себе особые условия, переключаемся, в надежде, что озарение неожиданно снизойдет на нас. А когда решение найдено, изумляемся его простоте и очевидности. «Почему нам пришлось потратить столько времени и сил, чтобы увидеть то, что лежит на поверхности? Можно ли было прийти к этому решению как-то иначе?» Можно. Именно для этого и существуют инструменты латерального мышления.
Термин "латеральное мышление" (или "боковое мышление"), когда-то введенный Эдвардом де Боно, теперь стал неотъемлемой частью английского языка.

Курс «Шесть Шляп Мышления»

«Шесть Шляп Мышления» (Six Thinking Hats) – вероятно, один из самых популярных методов мышления, разработанных Эдвардом де Боно. Этот метод позволяет структурировать и сделать намного более эффективной любую умственную работу, как личную, так и коллективную.
Вокруг истории создания оригинальных методик обычно слагаются легенды. Есть она и у метода «Шесть шляп мышления». Ее автор - Эдвард де Боно родился на Мальте. Он рос скромным мальчиком, не отличался крепким здоровьем и силой, и товарищи по играм обычно игнорировали его предложения. Эдвард очень расстраивался и хотел, чтобы все его идеи выслушивались, и дело никогда не доходило бы до споров и драки. Но когда мнений много, а спорящие находятся в разных весовых категориях (у детей обычно прав тот, кто сильнее, а у взрослых - тот, кто выше рангом), сложно найти такой способ обсуждения, при котором все предложения будут услышаны, а принятое решение всех удовлетворит. Эдвард де Боно занялся поиском такого универсального алгоритма. Когда он повзрослел, то придумал оригинальный метод, позволяющий повысить эффективность мыслительного процесса.

Что обычно происходит в голове человека, когда он думает? Мысли роятся, сбиваются в кучу, одна идея противоречит другой и проч. Де Боно решил разделить все эти процессы на шесть типов. По его мнению, любая проблема обязательно вызывает у человека всплеск эмоций, заставляет его собирать факты, искать варианты решений, а также анализировать положительные и отрицательные последствия каждого из этих решений. Еще один тип мышления связан с упорядочением идей. Если хаос, царящий в голове, привести в порядок, разложить мысли по полочкам и заставить их течь в строгой последовательности, то поиск решения станет более быстрым и продуктивным. Методика де Боно позволяет последовательно «включать» разные типы мышления , а значит, ставит крест на спорах до посинения.

Чтобы методика лучше запоминалась, нужен был яркий образ. Эдвард де Боно решил связать типы мышления с цветными шляпами. Дело в том, что в английском языке шляпа обычно ассоциируется с видом деятельности - шляпа кондуктора, полисмена и т.д. Словосочетание "надеть чью-либо шляпу" означает заниматься конкретной деятельностью. Человек, мысленно надевая шляпу определенного цвета, выбирает в данный момент тип мышления, который с ней ассоциируется.

Методика «Шесть шляп» универсальна - например, ее используют на совещаниях, чтобы структурировать групповую работу и сэкономить время. Она также применяется и индивидуально, ведь бурные дебаты идут и в голове каждого человека. Фактически ее можно использовать для структурирования любого креативного процесса, где важно отделять логику от эмоций и придумывать новые оригинальные идеи.

Как это устроено, или полноцветное мышление в шесть красок

В основе «Шести шляп» лежит идея параллельного мышления. Традиционное мышление основано на полемике, дискуссии и столкновении мнений. Однако при таком подходе часто выигрывает не лучшее решение, а то, которое более успешно продвигалось в дискуссии. Параллельное мышление – это мышление конструктивное, при котором различные точки зрения и подходы не сталкиваются, а сосуществуют.

Обычно, когда мы пытаемся думать над решением практической задачи, мы сталкиваемся с несколькими трудностями.
Во-первых, мы часто вообще не склонны думать над решением, вместо этого ограничиваясь эмоциональной реакцией, которая предопределяет наше дальнейшее поведение.
Во-вторых, мы испытываем неуверенность, не зная, с чего начать и что делать.
В-третьих, мы пытаемся одновременно удерживать в уме всю информацию, относящиеся к задаче, быть логичными, следить, чтобы наши собеседники были логичными, быть креативными, быть конструктивными и так далее, и всё это обычно не вызывает ничего, кроме путаницы и смятения.

Метод шести шляп - это простой и практичный способ преодолеть подобные трудности посредством разделения процесса мышления на шесть различных режимов , каждый из которых представлен шляпой своего цвета.
В полноцветной печати цветные плашки прокатываются по очереди, накладываясь друг на друга, и на выходе мы получаем цветную картинку. Метод шести шляп предлагает сделать то же самое в отношении нашего мышления. Вместо того, чтобы думать обо всем одновременно, мы можем научиться оперировать различными аспектами нашего мышления по очереди. В конце работы все эти аспекты будут собраны вместе и мы получим «полноцветное мышление».

Белая шляпа используется для того, чтобы направить внимание на информацию. В этом режиме мышления нас интересуют только факты. Мы задаемся вопросами о том, что мы уже знаем, какая еще информация нам необходима и как нам ее получить.
Если руководитель предлагает своим подчиненным надеть свою белую шляпу - это значит, что он ждет от них полной беспристрастности и объективности, призывает выкладывать лишь голые факты и цифры, как это делает компьютер или свидетель в суде. Поначалу к такому способу мышления привыкнуть сложно, поскольку нужно очистить свои высказывания от любых эмоций и легковесных суждений. «Четыре наших партнера отказались брать нашу продукцию». «Конкуренты снизили цены на 20%, а у нас нет для этого необходимого запаса прочности»

Черная шляпа позволяет дать волю критическим оценками, опасениям и осторожности. Она защищает нас от безрассудных и непродуманных действий, указывает на возможные риски и подводные камни. Польза от такого мышления несомненна, если, конечно, им не злоупотреблять.
Мышление в черной шляпе предназначено для того, чтобы представлять все в черном свете. Тут нужно во всем видеть недостатки, подвергать сомнению слова и цифры, искать слабые места и ко всему придираться.
«А имеет ли смысл выпускать новую модель, если у нас плохо расходится старая?» «Мне эти цифры кажутся чересчур оптимистичными и не соответствующими положению дел. Если мы будем на них опираться, то потерпим неудачу». «Миссия» черной шляпы - нанести на карту как можно больше зон риска.

Желтая шляпа требует от нас переключить свое внимание на поиск достоинств, преимуществ и позитивных сторон рассматриваемой идеи.
Желтая шляпа - антагонист черной, она позволяет видеть выгоды и достоинства. Мысленно надев желтую шляпу, человек превращается в оптимиста, ищет позитивные перспективы, но свое видение должен обосновать (кстати, как и в случае с черной шляпой).
«Маловероятно, что он придет, но все же надо пригласить его на открытие нашей выставки». «Мы сможем реализовать этот проект, потому что у нас достаточно средств и есть возможность маркетинговой поддержки». Но при этом мыслительный процесс в желтой шляпе непосредственно с творчеством не связан. Все изменения, нововведения, рассмотрение альтернатив происходят в зеленой шляпе.

Находясь под зеленой шляпой, мы придумываем новые идеи, модифицируем уже существующие, ищем альтернативы, исследуем возможности, в общем, даем креативности зеленый свет.
Зеленая шляпа - это шляпа творческого поиска. Если мы проанализировали достоинства и недостатки, мы можем надеть эту шляпу и подумать, какие возможны новые подходы возможны в сложившейся ситуации. В зеленой шляпе имеет смысл использовать методы латерального мышления.
Руководитель международных проектов компании MTI Светлана Пылаева: «Инструменты латерального мышления позволяют избежать шаблонных подходов, по-новому взглянуть на ситуацию, предложить множество неожиданных идей».
«Предположим, мы будем делать гамбургеры квадратными. И что это может нам дать?». «У меня появилось предложение работать по субботам, а выходным днем сделать среду или четверг. Не могли бы вы надеть свою зеленую шляпу и поразмыслить над тем, к чему может привести подобная перспектива?».

В режиме красной шляпы у участников сессии появляется возможность высказать свои чувства и интуитивные догадки относительно рассматриваемого вопроса, не вдаваясь в объяснения о том, почему это так, кто виноват и что делать.
Красную шляпу надевают редко и на достаточно короткий промежуток времени (максимум на 30 секунд), чтобы группа могла выразить свои эмоции. Ведущий периодически предоставляет собравшимся возможность выпустить пар: «Наденьте-ка свою красную шляпу и скажите, что вы думаете о моем предложении». В отличие, скажем, от черной и желтой шляпы свои эмоции никак обосновывать не нужно.
«Я не хочу знать, насколько подготовлен этот кандидат, он мне просто не нравится».

Синяя шляпа отличается от других шляп тем, что она предназначена не для работы с содержанием задачи, а для управления самим процессом работы. В частности, ее используют в начале сессии для определения того, что предстоит сделать, и в конце, чтобы обобщить достигнутое и обозначить новые цели.
Синяя шляпа управляет процессом мышления, благодаря ей все действия участников совещания стремятся к единой цели. Для этого существует руководитель или ведущий совещание, он все время в синей шляпе. Подобно дирижеру, он управляет оркестром, дает команды надеть ту или иную шляпу. «Мне не нравится ваш подход к делу. Отложите-ка на время вашу черную шляпу и наденьте зеленую».

Как это происходит

В групповой работе самая распространенная модель – определение последовательности шляп в начале сессии. Относительно того, в какой последовательности менять шляпы в ходе совещания, четких рекомендаций нет - все определяется конкретной ситуацией исходя из решаемой задачи.
Затем начинается сессия, во время которой все участники одновременно «надевают шляпы» одного цвета, согласно определенной последовательности, и работают в соответствующем режиме. Модератор остается под синей шляпой и следит за процессом. Результаты сессии суммируются под синей шляпой.

Светлана Пылаева: «Главное правило во время дискуссии - не надевать две шляпы одновременно и все время себя контролировать. Например, в момент надевания зеленой шляпы надо четко осознавать, что идет поиск конкретных решений. В их недостатках копаться нельзя - для этого будет время черной шляпы». Кроме того, некоторые руководители, не до конца усвоившие данную технологию, заставляют одного участника носить во время совещания все время одну и ту же шляпу. Это неправильно, головные уборы разных цветов должны надеваться по очереди, разве что руководитель свою синюю шляпу может предпочесть всем остальным.

Правила переодевания шляп

Чаще всего используется следующий вариант.
Руководитель коротко знакомит собравшихся с концепцией шляп и обозначает проблему. Например, так: «Отделу урезали бюджет. Что делать?». Начинать обсуждение целесообразно в белой шляпе, то есть надо собрать и рассмотреть все имеющиеся факты (отдел не выполняет план, сотрудники не могут похвастаться трудолюбием и т.п.). Затем исходные данные рассматриваются в негативном ракурсе - разумеется, в черной шляпе. После этого наступает очередь желтой шляпы, и в обнаруженных фактах находят позитивные стороны.

После того как проблема рассмотрена со всех сторон и собран материал для анализа, пора надевать зеленую шляпу, чтобы генерировать идеи, которые могут усилить положительные моменты и нивелировать отрицательные. Руководитель, мысленно сидящий в синей шляпе, внимательно контролирует процесс - не отклонилась ли группа от заданной темы, не ходят ли участники в двух шляпах одновременно, а также периодически разрешает им выпустить пар в красной шляпе. Новые идеи опять-таки анализируются в черной и желтой шляпе. А в конце подводится итог дискуссии. Таким образом, мыслительные потоки не пересекаются и не запутываются, как клубок шерсти.

«Козьма Прутков говорил, что специалист подобен флюсу - его полнота односторонняя. Это высказывание прекрасно иллюстрирует метод "Шести шляп мышления",- говорит Александр Обрезков.- Недостаток специалиста в том, что он обычно ходит в определенной шляпе, и на совещании эти "флюсы" друг другу мешают. А метод де Боно позволяет фокусировать дискуссию в нужном направлении». Например, «нейтрализовать» человека, который от природы склонен к чрезмерной критике. Усвоив концепцию шляп, он не будет огульно убивать идеи своими ремарками, так как знает, что через двадцать минут придет очередь надевать черные шляпы, и прибережет свой пыл.

«Аллегория со шляпами имеет еще одно очень важное преимущество: методика позволяет избежать перехода на личности,- продолжает господин Обрезков.- Вместо привычного "Ты чего орешь и все критикуешь?" сотрудник услышит нейтральную, но обладающую не меньшим эффектом фразу: "Снимите свою красную шляпу и наденьте зеленую"».
Это снимет напряжение и позволит избежать ненужных отрицательных эмоций. К тому же на совещаниях обычно кто-то отмалчивается, но технология, когда все одновременно надевают шляпу одного цвета, вынуждает каждого высказать свои соображения».

Как утверждают специалисты, методика «Шесть шляп мышления» помогает сделать совещание в несколько раз эффективнее. В отличие от других концепций групповой работы метод де Боно настолько образный, что хорошо запоминается, и основные его идеи можно изложить за полчаса. Все остальные системы требуют обученного модератора, причем во время совещания он один знает, что делает, а те, кем он управляет, фактически превращаются в слепых исполнителей и не понимают, что происходит. Правда, методика «Шесть шляп» все равно требует отработки навыков и контроля со стороны синей шляпы - руководителя.

Преимущества

Вот некоторые преимущества метода, найденные Эдвардом де Боно во время пребывания под желтой шляпой.

Обычно умственная работа представляется скучной и абстрактной. Шесть шляп позволяет сделать ее красочным и увлекательным способом управления своим мышлением.

Цветные шляпы - это хорошо запоминающаяся метафора, которой легко научить и которую легко применять.

Метод шести шляп можно использовать на любом уровне сложности, от детских садов до советов директоров.

Благодаря структурированию работы и исключению бесплодных дискуссий мышление становится более сфокусированным, конструктивным и продуктивным.

Метафора шляп является своего рода ролевым языком, на котором легко обсуждать и переключать мышление, отвлекаясь от личных предпочтений и никого не обижая.

Метод позволяет избежать путаницы, поскольку только один тип мышления используется всей группой в определенный промежуток времени.

Метод признает значимость всех компонентов работы над проектом - эмоций, фактов, критики, новых идей, и включает их в работу в нужный момент, избегая деструктивных факторов.

Некоторые исследования дают основания считать, что в разных режимах функционирования мозга (критика, эмоции, творчество) его биохимический баланс различается. Если это так, то какая-то система наподобие шести шляп просто необходима, так как не может быть одного «биохимического рецепта» для оптимального мышления.

Как уже говорилось, «Шесть шляп» можно использовать для любой умственной работы в самых разных областях и на самых разных уровнях. На личном уровне это могут быть, к примеру, важные письма, статьи, планы, решение проблем. В одиночной работе – планирование, оценка чего-либо, дизайн, создание идей. В групповой работе – проведение встреч, опять-таки оценка и планирование, разрешение конфликтов, обучение. Например, IBM в 1990 году использовала метод шести шляп как часть программы обучения 40 000 своих менеджеров по всему миру.

ЭДВАРД ДЕ БОНО

Эдвард де Боно родился на Мальте в 1933 году. В годы Второй Мировой Войны он обучался в Колледже Святого Эдуарда (Мальта), после чего приступил к изучению медицины в Университете Мальты. Ему была присуждена престижная стипендия Rhodes Scholar, позволившая продолжить образование в колледже Крайст Черч Оксфордского Университета, где он получил почетные степени в психологии и физиологии, а также докторскую степень в медицине. Им были получены еще одна докторская степень в Кембриджском Университете и докторская степень в клинической медицине в Университете Мальты. В разное время Эдвард де Боно занимал факультетские позиции в Оксфорде, Кембридже, Университете Лондона и Гарварде.

Доктор Эдвард де Боно - один из очень немногих людей в истории, про которых можно сказать, что они сильно повлияли на то, как мы думаем. Имеется много причин, позволяющих назвать его наиболее международно-известным мыслителем.

· Доктором де Боно написано множество книг. Его книги переведены на 34 языка (все основные языки плюс иврит, арабский, бахаса, урду, словенский, турецкий).

· Его приглашали выступить с лекциями в 52 страны мира.

· В Университете Буэнос-Айреса пять факультетов используют его книги как часть обязательного курса. В Сингапуре его работы используются в 102 средних школах. В Малайзии его работы используются для преподавания в школах с научным уклоном в течение 10 лет. Тысячи школ в США, Канаде, Австралии, Новой Зеландии, Ирландской Республике и Великобритании используют программы обучения мышлению доктора де Боно.

· На Международной Конференции по Мышлению в Бостоне (1992) ему была вручена награда как человеку, который впервые разработал методы прямого обучения мышлению в школах.

· В 1988 году ему был вручен первый Капирский приз в Мадриде за значительный вклад в достояние человечества.

· Доктора де Боно отличает то, что его работы находят отклик у самых разнообразных людей.

· По специальному приглашению делегатов доктор де Боно выступил с обращением к Юридической Конференции Содружества (бывших Британских колоний) в августе 1996 года в Ванкувере (2.300 юристов высочайшего класса, судей и т.д. из 52 членов Содружества, а также других приглашенных стран, таких как Китай). Его выступление на предыдущей Конференции в Окланде было отмечено как одно из основных ее событий.

· Доктор де Боно работал со многими из крупнейших корпораций по всему миру, например IBM, Du Pont, Prudential, AT & T, British Airways, British Coal, NTT (Япония), Ericsson (Швеция), Total (Франция) и т.д. В самой большой корпорации Европы, Siemens (370.000 работников), его методы преподаются служащим всех уровней, что явилось результатом беседы доктора де Боно с советом старших менеджеров. Когда компания Microsoft проводила свою первую конференцию по маркетингу, доктор де Боно был приглашен для выступления с пленарным докладом перед пятьюстами менеджерами высшего уровня.

· Особым вкладом доктора де Боно является то, что ему удалось поставить такую таинственную область, как творчество, на солидную основу. Он показал, что творчество есть одна из необходимых характеристик самоорганизующихся информационных систем. Его ключевая книга "Принцип Действия Ума" была опубликована в 1969. В ней было показано, как нейронные сети мозга формируют ассиметричные паттерны, служащие основой восприятия. Один из ведущих физиков мира, Профессор Мюррэй Гелл-Манн, сказал, что эта книга опередила на десять лет области математики, связанные с теорией хаоса, нелинейных и самоорганизующихся систем.

· На этой основе Эдвард де Боно разработал концепцию и инструменты латерального мышления. Стоит особо отметить, что его результаты не были погребены в академических текстах, он сделал их практичными и доступными всем, от пятилетних детей до взрослых. Несколько лет назад Лорд Монтбаттен пригласил доктора де Боно выступить перед всеми его адмиралами. Доктор де Боно был приглашен с выступлением на самую первую конференцию Пентагона, посвященную творчеству. На Социальной Встрече ООн в Копенгагене его попросили обратиться к банковской и финансовой группе.

· Термин "латеральное мышление" (или "боковое мышление"), когда-то введенный Эдвардом де Боно, теперь стал частью английского языка до такой степени, что его можно услышать как на лекции по физике, так и в телекомедии.

· Традиционное мышление связано с анализом, суждениями и спорами. В стабильном мире этого было достаточно, поскольку можно было определить стандартные ситуации и применить к ним стандартные решения. Это уже не так в быстро меняющемся мире, где стандартные решения могут быть неадекватными.

· Во всем мире ощущается огромная потребность в мышлении творческом, конструктивном, позволяющем создавать новые пути развития. Многие из мировых проблем нельзя решить, определив причину и устранив ее. Существует потребность создать путь развития даже когда причина остается на месте.

· Эдвард де Боно создал методы и инструменты такого нового мышления. Он является бесспорным мировым лидером в области, которая может в будущем оказаться самой важной: области конструктивного и творческого мышления.

· В 1996 году Европейская Ассоциация Творчества опросила своих членов по всей Европе, пытаясь выяснить, кто повлиял на них больше всего. Имя доктора де Боно было упомянуто настолько чаще других имен, что Ассоциация обратилась к официальному комитету по наименованиям Международного Астрономического Союза (в Массачусетсе) с просьбой назвать его именем одну из планет. Таким образом, планета DE73 стала EdeBono.

· В 1995 году Правительство Мальты наградило Эдварда де Боно "Орденом за Заслуги". Это одна из самых высоких наград, которая присуждается не более чем 20 живущим людям одновременно.

· Для многих тысяч, и даже миллионов, людей по всему свету, имя Эдварда де Боно стало символом творчества и нового мышления.

· В декабре 1996 года Фонд Эдварда де Боно в Дублине при поддержке Европейского союза провел конференцию о "преподавании мышления в школах".

· В 1972 году Эдвардом де Боно был создан Трест Когнитивных Исследований (Cognitive Research Trust) - благотворительная организация, чья деятельность направлена на преподавание мышления в школах (Уроки Мышления CoRT).

· Эдвард де Боно был основателем Международного Творческого Форума, членами которого были многие из ведущих корпораций мира: IBM, Du Pont, Prudential, Nestle, British Airways, Alcoa, CSR и т.д.

· Международное Бюро Творчества в Нью-Йорке, чьей задачей является работа с ООН и странами-членами ООН над поиском новых идей в международных отношениях, - также было организовано доктором де Боно.

· Питер Убберот, чья организация Олимпийских Игр 1984 года в Лос Анжелесе спасла Игры от забвения, считал этот успех результатом использования им латерального мышления де Боно. То же можно сказать и о Джоне Бертране, шкипере яхты-победителя регаты Американского Кубка 1983 года. Рон Барбаро, президент страховой компании Prudential (США) также приписывал изобретение им выплат на прижизненные нужды использованию методов де Боно.

· Возможно, одной из уникальных особенностей работы Эдварда де Боно является ее широкий спектр: от обучения пятилетних детей в подготовительных группах детских садов до работы с руководителями крупнейших корпораций мира. Его работа также охватывает много культур: Европу, Северную и Южную Америку, Россию, Ближний Восток, Африку, Юго-Восточную Азию, Японию, Корею, Австралию, Новую Зеландию и т.д.

· В сентябре 1996 года в Мельбурне начал свою работу "Институт де Боно" - всемирный центр нового мышления. Фонд Адрюса пожертвовал на это 8.5 миллионов долларов.

· В 1997 году доктор де Боно был приглашен в качестве одного из основных докладчиков на первую экологическую конференцию в Пекине.

-

Некоторые из недавних проектов Эдварда де Боно

Эдвард де Боно - непревзойденный странствующий преподаватель! Почти каждую неделю он переезжает из одной части света в другую, проводя встречи с лидерами правительств, работниками образования, директорами предприятий и деловыми людьми. Ниже перечислены некоторые из его ключевых проектов, позволяющие прочувствовать универсальность того, что доктор де Боно пытается до нас донести: мышлению можно и нужно учить, если мы хотим справиться с потребностями стремительного и постоянно изменяющегося мира.

· Приглашен в Москву Академией Наук для тренировки преподавателей по линии образовательного проекта: десять школ Москвы используются как лаборатории для отработки передовых методик преподавания. Кроме того, работая с переводчиком, доктор де Боно проводил уроки Мышления CoRT учащимся от 7 до 17 лет в школе N 57, одной из лучших школ Москвы.

· Встретился с министром образования Кувейта на специальной встрече 500 работников в сфере образования. Институт Исследований Образования этой страны заинтересован в организации пробной программы, использующей Уроки Мышления CoRT.

· Выступил перед PACRIM, экономическим советом влиятельных бизнесменов и членов правительства стран Тихоокеанского региона.

· Приехал в Миннеаполис выступить перед Комиссией по Образованию США на тему о прямом обучении мышлению в школах. Провел несколько тренингов для учителей Миннесоты.

· Имел беседу с Исследовательским Советом, группой информационных менеджеров из 500 ведущих компаний мира, на их встрече в Ньюпорт Бич, Калифорния.

· Посетил Общественный Университет Северной Вирджинии, где Лиз Гриззард, декан по развитию учебной жизни, организовал вводный курс по навыкам мышления.

· Приглашен выступить в INSEAD, одной из ведущих школ бизнеса Европы, по случаю ее 25-летия.

· Организовал встречу лидеров корпораций США, Японии, Новой Зеландии и Великобритании, посвященную созданию специальной рабочей группы. Представители высшего руководства компаний Xerox, Digital, McDonnell Douglas и Hewlett Packard присоединились к доктору де Боно в его исследованиях новых стратегий, позволяющих нам сознательно планировать наше будущее.

· Выступил с пленарным докладом на Восьмой Всемирной Конференции по Одаренным и Талантливым Детям в Сиднее, Австралия.

· Выступил с докладом перед OECD (Организацией по Экономическому Сотрудничеству и Развитию) на тему "Новая программа: учиться думать - думать, чтобы учиться. Новые стратегии эффективного общения". Доклад исследовал теоретические основы обучения мышлению, а также методы, с помощью которых навыки мышления преподаются в настоящее время и их связь с текущими исследованиями когнитивных наук.

· В январе 1995 года доктор де Боно был награжден Президентом Мальты Национальным Орденом за Заслуги, высочайшей награды, обладателями которой могут быть не больше 20 одновременно живущих людей. Доктор де Боно родился и начал свое образование на Мальте.

· В июле 1994 года удостоен Приза Первоисследователя в области Мышления на Международной Конференции по Мышлению, проходившей в MIT (Бостон, США).

· В 1992 году был первым человеком, получившим европейский Капирский приз за выдающиеся достижения.

· Три Нобелевских лауреата написали предисловия к книге Эдварда де Боно "Я прав, а вы - нет".

· Недавнее исследование Европейской Творческой Ассоциации показало, что 40% ее членов считают, что доктор де Боно оказал самое существенное влияние на область творчества. По своим показателям он намного опередил других претендентов.

· Университет Обороны США попросил доктора де Боно открыть свой самый первый симпозиум по творчеству по телефону из Хельсинки, где он в это время находился.

· 1990 году доктор де Боно был приглашен председательствовать на встрече Нобелевских лауреатов со всего мира. Встреча проходила в Корее.

Что говорит мир о работах доктора де Боно...

· "Мы в компании Du Pont накопили много хороших примеров того, как наш технический персонал успешно применяет методы латерального мышления доктора де Боно к решению трудных проблем" - Дэйвид Таннер, доктор наук, технический директор Du Pont.

· "Учитывая сложность и стремительный ритм современной жизни, мы должны рекомендовать курс де Боно как часть обязательной программы для всей человеческой расы." - Алекс Кролл, Председатель и Президент, Yong & Rubican.

· "Трудно кому бы то ни было до конца оценить работы и опыт Эдварда де Боно. Его взгляды на мышление и творческий процесс убедительны и основательны" - Джереми Буллмор, председатель компании J. Walter Thompson.

· "Курс доктора де Боно - быстрый и приятный способ развить навыки мышления. Пройдя его, вы обнаружите, что инстинктивно применяете новые навыки в своих подходах к ситуациям".

· "Работа де Боно - возможно самое лучшее, что происходит сегодня в мире" - Джордж Гэллоп, основатель Института Общественного Мнения.

· "Я без сомнения знаю доктора де Боно и являюсь почитателем его работы. Мы все живем в информационной экономике, где наши результаты есть прямое следствие того, что у нас на уме" - Джон Скуллей, председатель и президент Apple Computer Inc.

· "Именно благодаря ясности подхода де Боно, его курс мышления хорошо пригоден как для учеников начальных классов, так и для директоров предприятий" - Джон Найсбитт, автор MEGATRENDS 2000.

· "Мы все придерживаемся наших предположений о прошлом, чтобы делать выводы о будущем... де Боно учит нас бросать вызов таким предположениям и находить новые творческие решения проблемам" - Филип Л. Смит, президент корпорации General Foods.

· "Латеральное мышление... действительно изменило мой подход к проблемам в бизнесе" - А Вайнберг, консультант по менеджменту из Нью-Йорка.